1996年的春天，华为发生了一件震动整个公司的大事——市场部集体辞职。包括市场部总监在内的所有干部主动提交辞职报告，再通过竞聘重新上岗。这次自我革命虽然痛苦，但为华为建立了干部能上能下的新陈代谢机制。正如郭平在《常变与长青》中评价：“这次自我革命虽然痛苦，但为华为建立了干部能进能出的新陈代谢机制。”

组织建设上，华为早期采取“全员持股”的原始激励机制，通过将利润转化为员工股份，凝聚了一支核心团队。从早期的全员持股，到后来的价值创造-评价-分配循环，华为的人力资源管理走过了一条从“直觉驱动”到“系统驱动”的进化之路。

一、华为HR变革的起点：从“业务驱动力”到“价值闭环”

华为的人力资源变革，从来不是人力资源部门自己的事，而是被业务增长“逼”出来的。

1995年，华为销售额突破15亿元，但快速增长暴露出管理的根本性困境：研发项目混乱、部门壁垒严重、交货周期长达数月。此时华为的管理方式，严重依赖英雄主义和加班文化，无法形成可复制的组织能力。

更具体的故事发生在1994年。当时，如何分配销售人员的奖金成为一个现实难题。“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”这是华为原始人力资源管理的萌芽。而真正系统的解决方法，正是价值管理闭环的诞生——价值创造、价值评价、价值分配。这个闭环的逻辑是：先全力创造价值，再科学评价价值，最后合理分配价值。劳动和知识成为价值创造的主体，价值评价靠的是目标和结果，价值分配则坚持“获取分享制”。

郭平在《常变与长青》中系统阐述了这一变革的本质：变革是为了企业商业成功，而不是为了管理本身。华为的人力资源变革也是这样——不是为了把人管住，而是为了让组织更有活力，创造更大的客户价值。在1995年，销售额跨过15亿元门槛后，华为很快意识到，没有系统的人力资源管理体系，规模扩张反而会带来规模失控。

二、价值创造：以客户为中心，让“奋斗者”冲锋

郭平在书中揭示，经过持续变革，华为构建起“以客户为中心、生存为底线”的管理体系，形成组织级能力，持续为客户创造价值。创造价值的人，才值得被评价和分配。

传统公司往往认为，资本才是价值创造的主体，但华为坚信——“劳动是公司价值创造的主体”。这并非一句口号，华为给自己量化了明确的指标：劳动所得与资本所得的比例为3:1。劳动是拉车的，资本是坐车的，如果大家都坐在车上，谁来拉车？资本所得是分享价值，当资本所得的人越来越多时，就会形成食利者阶层，所以要抑制资本的贪婪。

“价值创造”的导向，决定了华为所有的战略、考核、资源，都必须围绕客户来转。每一个决定，都要反复追问：这件事，为客户创造了什么价值？这构成了华为HR变革的“发动机”——如果创造价值的源头出了问题，评价和分配就都失去了根基。

而贯穿价值创造全过程的，是华为的组织根基——“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。这一价值观在1994年启动的《华为基本法》讨论过程中初步确立，通过全员参与的大讨论，形成了共识凝聚的组织能力。事实上，《华为基本法》的讨论过程比最终文本更重要——这正是共识凝聚的关键。

三、价值评价：不让“奋斗者”被埋没

华为的绩效理念起点非常清晰：企业的一切经营活动，最终都要落到价值创造上。绩效管理的本质，是把价值刻进指标，把奋斗者写进分配。在华为，绩效管理不只是“打分”，更重要的是牵引大家去创造价值，通过绩效评价反向推动组织持续进步。

如果说价值创造是“做蛋糕”，那么价值评价就是“量蛋糕”。

华为的评价体系有两个核心特点。第一，经营结果导向。一切评价的落脚点，都是经营结果——收入、利润、回款、现金流这些真金白银的数字。第二，全流程可衡量。华为把业务活动分解为可量化、可追踪的节点，确保每一个创造价值的环节都能被精准识别。

但这种评价不是“秋后算账”，而是一种牵引机制。通过不断明确标准，员工清楚知道什么是对的、什么是好的、什么是被鼓励的。换句话说，价值评价解决了“给谁分、分多少”的依据问题——分配不是凭感觉，而是凭贡献。

四、价值分配：从“分钱”到“分利”的底层逻辑

价值分配解决的是具体方法的问题——分对了，人才就留住了；分错了，人就走光了。

但在讨论“怎么分”之前，必须先理清楚一个底层逻辑：“分钱”和“分利”是两回事。大部分公司的做法是定岗定薪、发工资、发奖金，钱和创造是脱钩的。员工拿固定工资，公司挣了一个亿和两个亿，员工的涨幅可能只有5%，增长的大头被老板拿走了。员工心里想的是——干多干少，工资就这么多，那就少干点吧。

华为的逻辑完全不同——“分利”。你的奖金不是老板“给”的，是你自己“挣”的。你创造了多少价值，公司分享给你多少利润。公司挣得多，你拿得多；公司挣得少，你也少拿。这个差别，决定了员工是“为老板打工”，还是“为自己干活”。

在华为，价值分配遵循“获取分享制”。传统的企业内部分配制度是评价分配制，即根据对员工绩效能力的评价进行分配，员工只能被动接受。而获取分享制首先强调的是获取，员工以个人的获取成果参与价值分配，这就使得员工在价值分配中拥有了主动权。

有了底层逻辑，再来看具体的分配制度。

1. 虚拟受限股——压舱石

虚拟受限股是华为最著名的激励工具。员工持有的是虚拟受限股，不享有投票权、转让权，但可参与分红和净资产增值收益。它是一种长期绑定工具，让核心员工与公司利益深度绑定，成为利益共同体。截至目前，近99%的股份由员工持股委员会代持，任正非仅持股约0.52%。这套设计确保“奋斗者”是公司的真正主人——钱不是被动分的，而是大家一起挣的。

2. TUP——平衡器

但虚拟受限股有一个隐患：老员工股票越积越多，可能“躺在股票上分红”。TUP（时间单位计划）正是为了解决这个问题而设计的，它采用5年周期模式，平衡了新老员工的利益分配，解决了外籍员工无法参与虚拟受限股激励的问题。到期后权益清零，避免形成永久性的食利阶层。这本质上是一种强制“新陈代谢”——没有奋斗，就没有持续回报。

3. 获取分享制——放大器

获取分享制是价值分配的灵魂。它的逻辑是：组织的奖金包，来自这个组织创造的经营结果。下层组织的奖金包，来自上层组织奖金包的二次分配——层层分配，层层挂钩。同时，华为坚持劳动所得与资本所得的比例为3∶1，确保“拉车的人”比“坐车的人”拿得多。

在薪酬设计上，拉车和坐车被区分为两大类角色：成本中心的人员与利润中心的人员。激励体系的底层逻辑只有一个——让拉车的人比坐车的人拿得多。

一个有趣的细节是：华为会明确“锅里有，碗里才有”。上层组织在分配奖金包时，会留出机动部分，一方面用来调节平衡，另一方面应对突发情况。分配还有一个硬前提：利润必须达到一定水平——餐厅挣了100万，不能全部分光，要留下采购、装修和推广的储备。

五、HR三支柱：人力资源变革的组织保障

有了一套完整的价值闭环机制还不够——没有组织架构的变革来承接，再好的机制也跑不通。

2009年，华为开启了人力资源转型，从翰威特引入了“HR三支柱”模型，构建以增长和效率为导向的HR业务管理架构。

这套模型的架构很清晰：HRCOE是HR领域专家，负责设计政策、流程和方案，为HRBP提供技术支持；HRBP是一线主管的HR业务伙伴，每150人配一个HRBP，核心是理解业务、识别痛点，解决业务问题；HRSSC负责高效、高质量的HR共享服务，员工入职、离职、薪酬、考勤等事务性工作在这里一站式处理。

三个角色分工明确：COE是专业大脑，BP是一线顾问，SSC是服务底座。华为从2011年起在全球建立了四个HRSSC中心——中国HRSSC、亚太HRSSC、中东欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC。从2009年引进三支柱模型，到2013年基本完成人力资源战略转型，华为用了四年时间，将人力资源从一个“管控部门”真正变成了“业务伙伴”。

六、对陕西中小企业的启示

华为的人力资源变革机制，中小企业无法完全复制，但底层逻辑完全可以借鉴。

第一，先想清楚价值创造。小企业最大的问题，不是“分不好钱”，而是“没挣到钱”，或者不知道钱是从哪儿挣来的。在把一套复杂的绩效体系引进来之前，必须先回答——我的核心客户是谁？我为他创造了什么价值？

第二，绩效不是为了“算账”，而是为了“打胜仗”。很多小企业的绩效管理，做着做着就变成了“算账的工具”。双方在KPI上讨价还价，把一年的精力耗费在指标争论上。华为的底层逻辑是：绩效是为了激发组织斗志、牵引团队走向胜利，而不是为考核而考核。

第三，分钱要指向“利”而非“钱”。如果团队的整体薪酬永远在固定区间内波动，增长只让老板一个人拿走，员工会很清楚——干多干少跟自己关系不大。要打破“存量分配”的惯性，让创造增量的人，有能力分享增量。

第四，分配机制要成为“新陈代谢”的阀门。华为的分配制度，不是为了分钱而分钱，而是通过分配机制让“奋斗者”持续涌现，让“惰怠者”自动出局。中小企业即使做不了复杂的TUP，也可以在年终奖设计上做文章——贡献大的人多拿，连续躺平的人少拿甚至不拿，用“真金白银”传递导向。

七、下期预告

这套价值创造-评价-分配的闭环，让华为的员工从“打工者”变成了“奋斗者”。但很多老板会问：这套机制听起来很复杂，难道员工不需要“管”吗？

下期，我们将推出：
《为什么华为员工不用“管”？》

讲透华为如何用一套机制替代人盯人的管控，让员工为自己干活、为结果负责。

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�� 关于“读懂常变”系列
每周深度拆解郭平著作《常变与长青》。从华为36年变革史中，找到陕西企业可学、可用、可落地的管理方法。